Digitalisierung einer Stiftung ist kein ‚IT-Projekt‘!

„Warum Stiftungsverantwortliche sich besser intensiv mit dem Thema Digitalisierung beschäftigen sollten“

Dass wir in einer „sich immer weiter digitalisierenden Welt“ lebten, ist ein oft zitiertes Prosa. Ist dieses Eingangszitat aber (semantisch) überhaupt zutreffend? – Nein! Denn es ist keineswegs die Welt (also der Planet, unsere Umgebung), die sich selbst digitalisiert, sondern wir Menschen sind es, die immer mehr Prozesse durch das Hilfsmittel der Digitalisierung automatisieren, verselbständigen und so vermeintlich leichter steuerbar machen.

Dieses Prosa führt jedoch bei vielen Unternehmenden und Stiftungsverantwortlichen zum Trugschluss, dass Digitalisierung nichts weiter als ein IT-Projekt sei, das man – mal eben so und ‚en passant‘ – an die IT-Abteilungen delegieren könne.

Dabei ist der Wesenskern dieses Vorgangs so alt wie die Menschheit, und schon im antiken Rom formulierte es der Dichter und Philosoph Ovid so: „Tempora mutantur, nos et mutamur in illis.“ – wörtlich übersetzt: „In verändernden Zeiten ändern auch wir uns.“ Die Frage ist also nur: lassen wir Veränderung mit uns geschehen, oder wollen wir anpacken und es wagen die Veränderung selbst (mit) zu gestalten?

Und – machen wir uns nichts vor – auch der gemeinnützige Bereich wird angesichts zunehmender Paradigmenwechsel in Geo- und Klimapolitik ein Bereich in dem ein Wettbewerb um die Besten Ideen und den größtmöglichen Impact in vollem Gange ist.

Digitalisierung ist Transformation

Gerne wird übersehen, dass es bei ‚der Digitalisierung‘ um nichts weniger geht als um die Entwicklung und Implementierung einer neuen Kultur des Umgangs mit Menschen, ihren Daten und auch um Formen der digitalen oder gar tokenisierten Kapitalanlage innerhalb und außerhalb der Organisation – tatsächlich geht es also um die digitale Transformation aller Lebensbereiche der Menschheit. Wenn das kein originäres und undelegierbares Thema der Führungsebene ist, dann gibt es wohl gar keines mehr.

Dabei beobachten wir eine gewisse Sorglosigkeit mit dem Umgang der derzeit überall und massenhaft anfallenden und gespeicherten Daten. Mehr noch: niemand scheint diese Sorglosigkeit zu hinterfragen. Hier nur ein – zugegeben signifikantes – Beispiel, stellvertretend für hunderte mehr: der deutschstämmige US-Amerikaner Peter Thiel ist nicht nur bekannt dafür, dass er den Wahlkampf für Donald Trump finanzierte; auch seine Position als Ankerinvestor bei Facebook und anderen ist hinreichend bekannt.

Das Grundrecht auf informationelle Selbstbestimmung 

Die Auswirkungen der Digitalisierung verändern also unseren Umgang mit unseren Daten fundamental: bei der Analyse der Daten werden bisher nicht miteinander gekoppelte Prozesse miteinander verschränkt, was wir häufig als ‚disruptiv‘ erleben: das holt uns, z.T. sogar sehr abrupt, aus unserer Komfortzone. Vieles davon mag uns zunächst sogar angenehm erscheinen – und entpuppt sich, bei genauerem Hinsehen, als nächster Schritt hin zum ‚betreuten Leben‘ oder zum ‚gläsernen Konsumenten bzw. Bürger‘ – und verletzt in Wirklichkeit fundamentale Grundrechte, z.B. auf informationelle Selbstbestimmung.

So gibt es Zahnbürsten, die an eine App gekoppelt sind, die das Zahnputz-Verhalten analysiert und dem Hersteller der Zahnbürste übermittelt, der seinerseits diese Daten an die Versicherungen verkauft… die bei ihrer Entscheidung über Zahnersatz-Leistung und Prämien diese Datenbasis mit einbezieht. Oder eine App, die hochpreisige Headsets nur dann gut klingen lässt, wenn die Standortfreigabe im Smartphone aktiviert ist… nur um zwei niederschwellige Beispiele zu nennen.

In letzter Zeit macht ein scheinbar neues Wort die Runde: das ‚Metaversum‘. Tatsächlich wurde dieses Kofferwort aus ‚meta‘ (jenseits) und ‚Universum‘ aber bereits 1985 in einem Science-Fiction-Roman kreiert. Heute beschreibt es einen kollektiv-virtuellen Raum, jenseits unseres physisch erlebbaren Universums, den jeder mitgestalten kann und soll. In der Theorie.

Tatsächlich ist das ‚Metaversum‘ ein Geschäftsmodell, das menschliches Verhalten – bzgl. Politik, Konsum, sozialer Entwicklungen etc. – z.B. durch die Analyse und Verschränkung von Datenuniversen vorhersagbar machen soll. Denn nur so lassen sich die Daten zukünftig monetarisieren.

Summiert kann man vielleicht sagen: „Das „A“ im häufig bereits bekannten Akronym „VUKA“, also die Ambiguität, sozusagen das „Ungewisse“, treibt uns alle, angesichts vermeintlich kürzer werdender Krisenintervalle und des Gefühls, dass quasi alles gleichzeitig passiert, gerne einmal in die Haltung des Lieber-mal-nichts-tun’s. Dennoch ist Digitalisierung eine unveräußerliche Führungsaufgabe!

Unveräußerliche Führungsaufgabe

Um so wichtiger ist es daher, dass zivilgesellschaftlich bedeutsame Organisationen – wie Unternehmen und Stiftungen das häufig sind – sich intensiv mit der Digitalisierung beschäftigen. Und das keineswegs als IT-Projekt eines (vielleicht sogar externen) EDV-Dienstleisters. Sondern in aller Ernsthaftigkeit in der Unternehmensführung bzw. in Vorstand und Kuratorium. Es ist eben mal wieder mehr als die Summe seiner Teile – also mehr Mindset als „nur“ ein Projekt.

Die digitale Kommunikation beherrschen mittlerweile doch mehr als die Hälfte aller Stiftungen: das Telefax hat zumeist ausgedient, ein Großteil hat sogar eine Homepage, und sogar eine Profilseite bei Facebook und/oder Instagram. Leider hört es dann aber auch schon sehr schnell auf: einst hatte ein Praktikant oder Werksstudent diese Seiten eingerichtet.

Traurige Tatsache aber ist, dass seither, wenn überhaupt, nur noch vielleicht ein Gruß zur Weihnacht oder zum Neuen Jahr gepostet wurde. Wenn die Passwörter überhaupt noch zugänglich sind. Ob die Mitglieder eines e.V. oder die Unterstützer einer Stiftung jemals mittels Software digital erfasst wurden, um effizient mit ihnen zu kommunizieren, das steht dann schon auf einem ganz anderen Blatt.

Von den vielfältigen Möglichkeiten, das Vermögen der Organisation digital zu allokieren und aktiv zu managen, wollen viele Verantwortliche dann aber schon – oder immer noch? –  aus Prinzip die Finger lassen. Obwohl sie sehr genau wissen, dass das, was sie analog per Fax oder persönlich am Schalter anordnen, danach sowieso längst digital ausgeführt wird. Und das trotz der allseitig-traurigen Erkenntnis, dass sich die persönliche Bankberatung im Allgemeinen aus der Fläche zurückzieht.

Wie mittlerweile allgemein bekannt, ist – aus neurowissenschaftlicher Sicht – das Gehirn ein Muskel, der trainiert werden will. Die Darwin’sche Kurzformel „Use it or lose it!“ (was nicht gebraucht wird, wird eliminiert) gilt für das Gehirn als ‚mentalen Bewegungsapparat‘ genauso wie für das physisch-muskuläre Pendant. Die gute Nachricht ist, dass man den meisten Stiftungsverantwortlichen unterstellen darf, dass ihnen dieser Umstand sehr (und zuweilen auch schmerzhaft) bewusst ist. Die Frage ist nur, welche Schlussfolgerung sie daraus für ihre Organisation ziehen – und dann auch in die Tat umsetzen.

Digitalisierung ist existenziell

Für den Fortbestand von Stiftungen ist es also aus unserer Sicht von existenzieller Bedeutung, dass der Prozess der Digitalisierung auf höchster Ebene gedacht, entwickelt und getragen wird.

Uns ist es durchaus gegenwärtig, dass das für so manche Stiftung eine große Herausforderung sein kann. Die tatsächliche Herausforderung liegt aber weniger in der Umsetzung des Digitalisierungsprozesses selbst, sondern vielmehr in der – für viele durchaus schmerzhaften – Erkenntnis, dass über viele Jahre tradierte Prozesse in Zukunft so auf keinen Fall mehr funktionieren werden, alte Muster ihre Zug- und Wirkkraft verlieren, und dass sich selbst Wertekoordinaten potenzieller und loyaler Unterstützer verschieben oder gar bereits verschoben haben. Dabei ist es eben vielmehr das schon zitierte Mindset als vermeintlich hohe Kosten, die das Thema treiben würden.

Auch das veränderte Anforderungsprofil der Stiftungsaufsichten bzgl. der Verantwortung der Stiftungsgremien dürfte in den kommenden Jahren eine Herausforderung darstellen. So hat man für viele kleine Stiftungen die Regulatorik temporär fast ausser Kraft gesetzt – einerseits wegen der langen Niedrigzinsphase, andererseits wegen der Auswirkungen der Pandemie – um deren Lage nicht noch weiter zu verschärfen.

Doch die Stoßrichtung ist klar: Ziel der Aufsichten ist es, die vielen kleinen Stiftungen, die – wie wir es nennen – „positiv insolvent“ sind, durch Fusionen zu vereinen, um so die Zahl der zu überwachenden Organisationen ‚gesund zu schrumpfen‘.

Dabei wird gerne übersehen, dass eines der Lehren der COVID19-Pandemie doch ist, dass kleine, dezentrale und agile Organisationen eine höhere Wirkkraft (neudeutsch: Impact) entfalten können, als große, schwerfällig gewordene Organisationen. Ein Rädchen, an dem der Impact hochgeschraubt werden könnte, wäre also – ohnehin schwer genug – damit gefunden.

Doch die Pandemie neigt sich dem Ende zu, die Zinsen steigen – wenn derzeit auch nur marginal – wieder an, und die ’nicht ganz harmlose Stiftungsreform‘, wie wir sie in unserem Artikel, der im Private Banking Magazin zu den Top 20 der meistgelesenen Fachbeiträge 2021 zählte, bezeichnet hatten, tritt auch demnächst in Kraft.

Was bedeutet das für die Anlagestrategie einer Stiftung?

Diese Frage ist ein logischer Schluss, denn die Digitalisierung macht vor der Anlagestrategie einer Stiftung oder einer gemeinnützigen Organisation ganz gewiss keinen Halt. Daher ist es, wie bereits im Podcast des Stiftungsmarktplatz thematisiert, keine Frage mehr des ‚ob‘ sondern nur noch einer Frage des ‚wann‘ die Verantwortlichen ihre Anlagestrategie auch auf digitale Kapitalanlagen wie tokenisierte Real Assets erweitern werden (müssen). Spätestens dann, wenn das Grundbuch auf die Blockchain kommt – was keineswegs mehr eine Utopie ist.

Handlungsempfehlung(en)

Was wird also wichtig, um Stiftungen und andere zivilgesellschaftliche Player zukunftsfähig und digital aufzustellen? Dafür haben wir eine Liste erstellt, ausdrücklich ohne den Anspruch auf Vollständigkeit oder Priorisierung – das muss jede Organisation für sich herausfinden. Die darin enthaltenen Fragen sind nur ein erster Gedanken-Anstoß für den Prozess einer tieferen Selbst-Analyse, die folgende Dimensionen haben sollte:

  1. Kultur:
    1. Welche Kultur haben wir seit der Gründung für uns entwickelt – bzgl. Umgang mit Mitarbeitenden, Stakeholdern und Unterstützern?
    2. Ist das so heute noch zeitgemäß?
    3. Wird das stringent und konkludent gelebt?
    4. Was davon findet sich in der Satzung wieder?
    5. Leben wir das, was der Stifter in der Satzung als Stifterwillen ‚ins Stammbuch‘ geschrieben hat?
    6. Muss ggf. die Satzung modernisiert werden? – Kooperation mit Stiftungsaufsicht!
  2. Verwaltung und Struktur:
    1. Was wird noch manuell gemacht und könnte in digitalen Prozessen vereinfacht oder automatisiert werden? / papierloses Bureau
    2. Haben wir eine Zentrale, in die Mitarbeitende immer zur Arbeit kommen müssen, oder wurde bereits eine dezentrale, flexible Struktur für hybride Arbeitsprozesse implementiert? / Wenn nein: wie können bzw. sollten diese für uns definiert sein?
    3. Haben wir die richtigen Menschen auf den richtigen Positionen?
    4. Hangeln wir uns mit Praktikanten und Werksstudenten von Hürde zu Hürde, und wenn ja: welche Voraussetzungen brauchen wir, um endlich richtige Profis bezahlen zu können? / Welche reputativen Auswirkungen hat das für unserer Organisation?
  3. Kommunikation:
    1. Haben wir eine aktuelle und Zielgruppen-orientierte Homepage?
    2. Wäre eine Aktivität auf Social Media Zielgruppen-orientiert? / Behalten – neu aufsetzen – löschen?
    3. Was sind die aktuellen Kommunikationskanäle/-anlässe/-häufigkeit, und welche Response wird generiert?
    4. Analysieren wir das Nutzerverhalten der Besucher?
    5. Wie müssen wir die Kommunikation ändern, um für die Nutzer attraktiv zu werden? / dialogfähig – wiederkehrend – dramaturgisch durchdacht – Vorlauf?
  4. Fundraising: 
    1. Gibt es professionelle Fundraiser in der Organisation?
    2. Jetzt-spenden-Button auf der Homepage und Social Media vorhanden? / Wenn ja: Zahlung auch mit Kreditkarten und gängigen Krypto-Coins/digitalen Zahlungsmitteln möglich?
  5. Kapitalanlage
    1. Wie wird das Stiftungsvermögen verwaltet?
    2. Welche Kontrolle üben die Verantwortlichen tatsächlich aus?
    3. Werden die dafür Verantwortlichen weiterqualifiziert?
    4. Gibt es z.B. schon tokenisierte Real Assets im Portfolio?
  6. Existenzberechtigung 
    1. Hat die Organisation unter diesen aktuellen Umständen noch eine?
    2. Gab es bereits Anmerkungen von der Stiftungsaufsicht oder vom Finanzamt bzgl. der Fortführung oder der möglichen Aberkennung der Gemeinnützigkeit?
    3. Wäre die Fusion mit einer anderen Stiftung, z.B. als Stiftungsfonds unter deren Dach, eine Option? / Wenn nein: warum nicht?

Fazit

Wie der Coaching-Prozess für Führungskräfte, ist auch der Prozess der Digitalisierung einer, der eines erfahrenen ‚Lotsen‘ oder ‚Bergführers‘ bedarf, der ihn von außen begleitet. Schließlich geht es um Weichenstellungen, die einer gehörigen Reflexion bedürfen, und die ggf. auch fundamental-nachhaltige Auswirkungen zeitigen können. Obwohl uns nichts so beständig begleitet wie die Veränderung, fürchten die meisten Menschen diese und wehren sich dagegen.

Die moderierende Supervision ist ein erster sinnstiftender Schritt, damit der Prozess – gerade in größeren Organisationen – nicht schon von innen torpediert wird bevor er überhaupt gestartet werden kann. Dabei wird keineswegs nur der Ist-Zustand analysiert, sondern auch das Ziel festgelegt – beispielsweise in den o.g. Dimensionen.

Oft hören wir dazu, dass das unnötig sei, weil man ja die Organisation seit Jahren ‚in- und auswendig‘ kenne. Aus unserer Erfahrung ist das ein Abwehrreflex und ein deutliches Alarmsignal, der uns schon im Vorfeld zeigt, wie dringend und notwendig Veränderung tatsächlich wäre. Nur zeigt sich auch hier die Parallele zum Coaching: der Veränderungswille muss von innen heraus und aus der Führungsebene kommen, und in die Organisation transfundieren – sonst bleibt es am Ende doch nur ein von vornherein zum Scheitern verurteiltes, übergestülptes ‚IT-Projekt‘.

Sich Hilfe zu holen ist in keinem Bereich ein Zeichen von Schwäche – vielmehr befähigt es Sie vom Zuschauerrand in den Fahrersitz zu gelangen. Und da gehören Sie als Stiftungsverantwortlicher schließlich auch hin!

 

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Dieser Gastbeitrag ist erschienen am 15. März 2022 im Private Banking Magazin

Autor: Ferenc von Kacsóh
Ferenc von Kacsóh - Unternehmer, zertifizierter Stiftungsmanager (EBS), Dozent und Netzwerker - hat nicht nur über 25 Jahre Führungserfahrung, sondern hat auch Unternehmer in herausfordernden unternehmerischen Phasen begleitet. Neben Service Excellence und strategischer Geschäftsentwicklung spielten (Hotel-) Immobilien schon immer eine große Rolle. Das Interesse an Menschen und ihren Beweggründen hinter den Verhaltensweisen ließ ihn Fortbildungen absolvieren, die prima vista so gar nichts mit dem Ursprungsberuf zu tun hatten. Als Co-Founder und Geschäftsführer der PARITER|fortis Family Office & Advisory Boutique koordiniert der heute 53-Jährige die Projekte der Themenbereiche Unternehmens- und Vermögensnachfolge, Immobilien, M&A, Unternehmer-Coaching und Supervision, Stiftungen und Consulting.
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