Beirat mit Fachbeitrag im private Banking Magazin – Hochvermögende auf der Schwelle

Hochvermögende auf der Schwelle

So sieht die neue UHNWI-Welt aus

Hochvermögende scheinen derzeit auf der Schwelle zu stehen: Ein wenig enttäuscht von althergebrachter Beratung, gleichzeitig aber noch nicht bereit für Veränderung. Was passiert da gerade in der Welt der UHNWIs?

Stiftungen und Branchenpioniere tragen derzeit vielleicht am meisten zu kleinen aber kraftvollen Veränderungen im Markt mit Hochvermögenden bei, geschuldet ihrem Fokus auf den Nutzen für den Kunden. Die Erkenntnis, dass eingeübte Antworten der Vergangenheit auf Fragen der Zukunft nicht mehr passgenau erscheinen, treibt zudem das Gefühl der Instabilität und drohenden Konsolidierung. Vielerorts sind Hochvermögende und Institutionen immer schwerer zu begeistern. Diese scheinen derzeit auf der Schwelle zu stehen: Ein wenig enttäuscht vom Althergebrachten der Beratung und noch nicht bereit für Veränderung.

Doch was ist passiert in der UHNWI-Welt? Oder besser: Was passiert gerade und was sind die Auswirkungen? Es ist weniger die Frage nach Disruption als nach Emergenz, welche wir dann als eine disruptive Entwicklung wahrnehmen. Das heißt, sehr viele Elemente verbinden sich auf der Basis ihrer Wechselwirkungen spontan zu Systemen mit bestimmten neuen Strukturen, Eigenschaften und Fähigkeiten. Globale Megatrends, demographische Entwicklungen und zivilgesellschaftliche Notwendigkeiten prägen das Umfeld hierzu.

Das kann man in der Folge dann als eine ständig komplexer werdende Welt wahrnehmen oder auch nur als Veränderung in Teilbereichen, wie beispielsweise der Digitalisierung. In dieser vermeintlich neuen Welt, gekennzeichnet durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität, muss hochvernetzt gedacht, geplant und gehandelt werden. Und das alles passiert jetzt, in diesem Moment, wir sind mitten drin und können – dank unserer bereits gut vernetzten Welt – den Pulsschlag der Veränderung gewissermaßen jederzeit zehntelgenau ablesen. Das kann einen schon nervös machen.

Wir können nur an der Oberfläche kratzen aber Wesentliches schon erkennen. Beispielsweise der Anspruch Alles-aus-einer-Hand lässt sich in dieser neuen Welt nicht mehr sinnvoll und glaubwürdig aufrechterhalten. Hohe Spezialisierung, das sehen wir bereits im weiten Feld der Digitalisierung und der Vernetzung der einzelnen Spezialisten, wird dabei eine hohe Bedeutung beizumessen sein. Und drückt sich zudem im vielzitierten Fachkräftemangel aus. Zumal ständig neue Segmente dazuzukommen scheinen: Robo-Advisor, Fintechs mannigfaltiger Ausprägung,

Stiftungsmanagement, Nachfolgeplanung, Kryptowährungen, alternative Anlageklassen wie Kunst, Impact Investing, Luxusgüter und – getreu der Emergenz – immer neue, andere, vielfältigere Ausprägungen davon.

Dass wir hierauf mit einem strukturierten Wertekanon antworten, und Regulatoren wie Unabhängigkeit, Interessenskonfliktfreiheit, Honorarvergütung sowie Ganzheitlichkeit dem vermeintlichen Chaos entgegensetzen, ist nur allzu verständlich. Wo liegt dessen messbarer Nutzen? Er liegt unter der Oberfläche verborgen und ist zu heben, wenn es der Branche gelingt, das Dreieck aus funktionalem Nutzen (Problemlösung), sinnlichem Nutzen (Erlebnis) und Geltungsnutzen (Identität) zu erkennen und ihrem Handeln zu Grunde zu legen.

Alte Antworten passen nicht mehr auf neue Fragen

Stellt man das heutige Verständnis von Family Office vom Kopf auf die historischen Füße, steht die unbedingte Ausrichtung auf das Geldvermögen nicht mehr an erster Stelle. Vielmehr ist das monetäre Vermögen nur ein Ergebnis strukturierter, planvoller Vorgehensweise in allen Teilbereichen. Dabei ist es unerheblich, ob dies durch einen Vermögensübergang aus den Vorgenerationen oder durch eigene Wertschöpfung erlangt wird.

Die disruptive Gemengelage erlaubt aber keine vollständige Abdeckung aller Teilsegmente mehr. Ähnlich eines spezialisierten Bauleiters kann das Family Office als koordinierende Einheit die notwendigen Gewerke aber lenken, diese im Auftrag und in Loyalität zum Mandanten zusammenführen, und dabei helfen kostspielige Systembrüche zu vermeiden. Dabei ist das Erkennen der eigenen Grenzen eine der wichtigsten neuen Kompetenzen.

Diese Fähigkeit hilft einerseits dabei, das eigene Expertentum nicht zu verwässern, weil man meint alles gleich gut zu können. Andererseits aber wird die Rolle des Trusted Advisors gestärkt. Denkbar ist dabei sogar, dass eine koordinierende Einheit wiederum mit einer anderen koordinierenden Einheit mit abweichenden Spezialexpertisen zusammenwirkt und Synergien nutzt. Ob diese koordinierenden Einheiten Family Office, Stifter Office, Mittelstands-Office oder wie auch immer heißen, spielt keine Rolle. Genauso wenig entscheidend ist die Frage, ob diese Experten außerhalb – wie beispielsweise ein Unternehmensberater für ein eine Firma aktiv wird – stehen oder in einer eigenen Unternehmer-Holding angesiedelt werden.

Was aber plötzlich eine Rolle spielt, sind Menschen. Vertrauen, Loyalität, Haltbarkeit und Dauerhaftigkeit, Empathie und ein moralischer Kompass werden wichtige Kriterien für ein erfolgreiches Erhalten und Entwickeln des Erreichten. Alles in Allem Fähigkeiten, welche rar und damit teuer sind – und sich damit zunächst insbesondere für Inhaber großer Vermögen anbieten. Doch gerade hier wird der größtmögliche Nutzen für die Mandanten erreicht: Fehler und

Ineffizienzen durch Systembrüche führen hier zumeist zu besonders hohen Verlustrisiken. Fachexperten mit diesen nicht studierbaren Fähigkeiten sind zudem auch nicht allerorten verfügbar.

Doch zunehmend finden sie einander, schließen sich zusammen und bilden ein gemeinsames Experten-Profil aus. Sie sind dann Sparringspartner für all jene, welche zum einen eine strukturierte, interessenskonfliktfreie und ganzheitliche Partnerschaft brauchen und suchen, ebenso aber auch für all jene, welche sich auf die Innovation, Gestaltung und Emission von Produkten spezialisiert haben. Die gesamte Branche kann davon profitieren. Ob damit dann auch ein Gewinn an gesellschaftlichem Vertrauen einhergeht, werden wir in weiteren zehn Jahren nach der Lehmann-Krise wohl noch nicht ablesen können.

Autor: Stefan R. Haake
Stefan R. Haake ist als Vorstand der Weltkulturstiftung in München und Beirat der PARITER|fortis mit der Welt der Stiftungen und Family Office vertraut. Der Stiftungsmanager (DSA) und diplomierte Bankbetriebswirt hat in seiner 25-jährigen Berufslaufbahn neben den Aufgaben eines Bankleiters und Prokuristen auch die Tätigkeitsfelder Nachfolgeplanung und Testamentsvollstreckung bedient. Zuletzt war Haake als Gründungs- und Interimsvorstand eines privaten Family Office tätig. Außerdem ist er Gründer des Stifter|Salon e.V.
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